La science qui définit
comment nous mesurons les équipes.

L'indice de santé organisationnelle (OHI) de McKinsey, qui couvre 3 millions d'employés dans plus de 100 pays, révèle que les équipes dirigeantes surestiment systématiquement la santé de leur organisation. L'écart entre la perception des cadres supérieurs et la réalité du terrain est le principal facteur inexpliqué d'échec de la performance ; pourtant, il est rarement mesuré et presque jamais suivi dans le temps.

L'enquête Gallup sur l'état du monde du travail révèle que 77 % des employés sont soit désengagés, soit non engagés, ce qui représente un coût annuel de 8 900 milliards de dollars pour l'économie mondiale en termes de perte de productivité. Pour une équipe de 30 personnes, une amélioration de seulement 10 % de l'engagement génère des gains de performance à six chiffres. Pourtant, la plupart des organisations sont incapables de mesurer l'évolution de l'engagement avec une fiabilité statistique suffisante.

La méta-analyse des études sur la performance des équipes réalisée par la Harvard Business Review montre que les enquêtes annuelles d'engagement – ​​utilisées par plus de 80 % des entreprises du classement Fortune 500 – permettent de saisir l'opinion à un instant T, mais ne parviennent pas à identifier les causes profondes des comportements ni à mesurer l'impact des interventions sur la durée. Elles ne rendent compte que du symptôme. Elles ne peuvent ni diagnostiquer la cause, ni prouver qu'un changement a été opéré.

Des recherches validées en psychométrie organisationnelle, s'appuyant sur le modèle des cinq grands facteurs de personnalité (Costa et McCrae) et enrichies par la théorie socioanalytique de Hogan, démontrent que 65 % de la variance de la performance d'une équipe s'explique par des dimensions comportementales structurées et standardisées. Le questionnaire 16PF de Cattell et les instruments psychométriques appliqués ultérieurs montrent que l'agrégation, au niveau de l'équipe, des profils comportementaux individuels permet de prédire de manière fiable les résultats du groupe, et ce, bien au-delà de ce que peuvent révéler les enquêtes d'opinion par auto-évaluation.

Les 25 années de recherche menées par la professeure Amy Edmondson à la Harvard Business School ont établi que la sécurité psychologique est le facteur prédictif le plus déterminant de l'apprentissage et de la performance des équipes. Les équipes obtenant les meilleurs scores en matière de sécurité psychologique affichent une production d'innovation 2,5 fois supérieure et une dissimulation d'erreurs nettement moindre. Les conclusions d'Edmondson, corroborées par le Projet Aristote de Google (2016), montrent que cette dimension est systématiquement ignorée des managers et systématiquement sous-estimée dans les enquêtes annuelles qui se contentent de calculer des moyennes au lieu de cartographier la dynamique de groupe.

Une étude menée par HBR et Deloitte révèle que, malgré des dépenses moyennes de 1 300 $ par employé et par an en formation et développement, 89 % des responsables de la formation et du développement sont incapables de démontrer le retour sur investissement de leurs programmes à leur conseil d'administration avec une certitude statistique. La méthodologie Phillips et le modèle à quatre niveaux de Kirkpatrick exigent tous deux des mesures avant et après la formation, par rapport à une base de référence définie. Sans diagnostic de phase 1, il n'y a pas de base de référence. Sans phase 2, il n'y a pas de preuve.